從0到1：打造有效內控的三個步驟---不是只控管人，而是建立「可回頭檢視」的運作邏輯

從0到1：打造有效內控的三個步驟---不是只控管人，而是建立「可回頭檢視」的運作邏輯

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內控，對很多創業者來說，是一個有距離的詞。

你可能覺得：「我們就這幾個人，哪需要什麼內控？」

或是「我們沒有做帳問題，也沒什麼風險吧？」

但實際上，內控不是為了防弊，也不是為了追責，

而是讓事情不會落在個人記憶、情緒判斷或臨場反應上。

它的本質是：一套可以回頭檢視、協作分工、分辨問題的運作邏輯。

當你開始感覺：「事情越來越複雜，但哪裡出了問題說不清楚」；

或者「我自己做的時候沒事，交出去卻出錯」——

其實就是該開始建內控的時候了。

這篇文章，我想用三個實務場景，把「從零開始的內控設計」拆解出來。

不需要預算、不需要制度部門，也可以從你眼前的狀況開始。

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一、從「出錯的地方」，反推你缺少的節點

你不需要從 Excel 開始建內控，也不需要用什麼工具。

你需要的是一張紙，寫下過去三個月內出過的錯。

像是：

客戶資料弄錯、報錯價格、漏發出貨

回信太慢、開會沒紀錄、版本搞混

支出不明確、收款流程太亂、找不到資料

不要急著處理問題本身，請先問：

「如果我早一點做哪件事，就能減少這種錯？」

例如：

如果資料有統一命名，就不會找不到

如果報價流程能覆核，就不會報錯

如果有基本表單記錄需求，就不會錯寄東西

內控，不是控制流程，而是補足那些「你以為可以靠記憶處理，卻其實很容易出錯」的地方。

第一步：從出錯的位置反推制度空缺。

錯誤不是問題，沒去釐清錯誤背後的結構，才會讓你一直重來。

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二、把「事情被做好」的條件拆出來

你可能覺得某個同事很厲害、某位夥伴交辦都沒問題，

但只要他一離開，事情就會卡住或品質下降。

問題不是你沒有好的人選，而是你沒有讓「工作條件」清晰。

所謂工作條件是指：

要完成這件事，需要知道什麼資訊？

**有哪些步驟？**步驟中有哪些地方容易出錯？

**結果要長什麼樣子？**才算是完成？

**誰要知道這件事？**誰有權決定？誰需要備查？

如果今天你請一位新的人幫你處理一件事，

你有沒有一份簡單的文件或口頭邏輯，可以快速交接給他？

第二步：讓「任務可交接」成為你每個日常工作的基本要求。

你現在就開始想一想：

目前團隊最常做的三件事，是否已經有固定的格式、流程、紀錄方式？

如果沒有，你就要問：「萬一今天這個人休假，這件事還能做得下去嗎？」

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三、讓每一筆進出，都有對應紀錄

很多小型組織會卡在這裡。

收支靠帳號通知，出貨靠對話紀錄，進件靠 email，流程靠人的記憶。

一開始都還撐得住，因為案子不多、人手熟悉。

但只要稍微變動，這種模式就會開始崩塌。

不是出問題，就是沒人能說清楚哪裡出了問題。

你不需要導入 ERP，不需要簽核系統。

你需要的是一個「把事情記下來的地方」，而這個地方，有人知道怎麼用。

例如：

所有款項進出都由某人統一記帳，週會檢查一次

所有客戶案件都有獨立編號與名稱格式，方便追蹤

所有出貨／進件／報價都固定放在特定雲端資料夾

所有有「決定性紀錄」的討論，會轉存到主表備查

所有異常狀況，都會被記錄與回顧

內控的起點不是「避免出事」，而是一旦出事，有跡可循、有東西能對、有流程能檢討。

第三步：建立一套「事情被做過」的簡易證明機制。

這不需要什麼技術能力，你只要決定「用什麼記」「誰記」「何時看」，就足夠開始。

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小結：你要建立的，不是控制機制，而是判斷基準

有些人一聽到「內控」就想成監控、流程、壓力。

但真正的內控，是你對自己說的一句話：

「我不會讓任何一件重要的事，只靠我個人的記憶與情緒去處理。」

內控讓你：

發現問題的時候，不會互相推責

工作發散的時候，有東西可以對齊

協作混亂的時候，有紀錄可依循

未來擴張的時候，不會全部要靠老成員補位

你做的不是制度設計，而是為了讓一件事「可以回頭檢視」，「可以被說清楚」，「可以交給別人做而不崩盤」。

這樣的內控，從三個步驟就能開始：

從錯誤回推制度空缺

把任務的「被完成條件」拆清楚

讓所有關鍵流程有可查的紀錄

你不需要等規模變大才做這些。

你是在讓你現在做的每一件事，都不靠硬撐，也不會白做。

艾達諾昊，像夥伴一樣支持你。